沃爾瑪競爭優勢集合中的任何一個優勢都可能衰退消亡，但優勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業以最快的速度和最低的價格銷售最大數量的貨物的知識和能力仍然將是零售業競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。

　　培育多種競爭優勢

　　造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。以大型零售企業形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日后著名的低價戰略和高速增長奠定了良好基礎。

　　這種市場定位戰略，在執行初期，是極其容易被對手模仿的，但同時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰略付諸行之有效的實施，它就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在它的初始運作空間已經形成牢固的壟斷地位，在每個鄉鎮市場中達到了規模經濟，從而對后來潛在進入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴張中學到的經驗和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發能力成為它們的一大競爭優勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進入的鄉鎮市場。

　　沃爾瑪的地點定位戰略的實施主要依靠對某一個區域市場的飽和發展，同時向外拓展邊界，向內填充補位：在某個區域中間建立倉儲和配送中心。以貨運車一天行程可以到達的距離為半徑，畫出該市場區域的圓形邊界，這樣，邊界以內的店鋪便可以很容易地落在該區域市場經理的掌控之中。然后，它們進一步在邊界內的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補空白，飽和市場。

　　這種市場飽和戰略有效地放大了規模效應，也使其地點定位戰略得到增強和持久。在它的勢力范圍內，它的防線可以說是密不透風。同時，這種飽和狀態也有效地向消費者和競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的承諾和投入。凱瑪特(KMart)曾經試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州春田地區市場。沃爾瑪在該市場方圓100英里之內擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異于以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。

　　隨著時間的推移，曾經作為沃爾瑪的主導優勢的地點定位，已經逐漸削弱。因為，適合沃爾瑪發展的鄉鎮地點正逐步減少，而沃爾瑪也逐步進入城郊甚至城市市場。價格競爭相對于沃爾瑪在壟斷地位較強的鄉鎮和農村市場，顯得更加激烈和迫切。

　　如果沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優勢，它肯定沒有今日的輝煌。在它的發展過程中，它培育和建立了多種競爭優勢。這些優勢最終共同造就了沃爾瑪的超級復合優勢：低價優勢。這一優勢是沃爾瑪“天天平價”戰略的基礎。

　　低價優勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產廠家和消費者之間傳送最大規模的商品。

　　發展輔助優勢

　　在創業早年，沃爾瑪主要致力于增強和持久它的地點定位優勢。與此同時，其它服務于這一主導優勢的輔助競爭優勢也應運而生。比如，市場飽和戰略使得沃爾瑪在鄉鎮市場中和它整個服務區域內聲名遠揚。這種效果主要是靠它在這些區域隨處可見的地點和滿意顧客的良好口碑來實現的。這種效果是一般企業花大力氣和支付高額廣告費也難以輕易達到的。

　　與競爭對手經常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪的廣告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙發送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價戰略，并不需要經常的降價促銷宣傳，就能夠吸引顧客進店購物。

　　沃爾瑪的輔助優勢還包括它的店址選擇和店鋪設計的能力：用不同的店鋪設計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪的倉儲配送中心和物流管理系統也是其重要輔助優勢之一。它們擁有自己的運輸隊伍以保證控制和靈活性。運輸車司機同時身兼配送中心和店鋪間的業務聯絡人和信息傳遞者，極大地增進了兩方面的協調和效率，為地點定位和市場飽和戰略的順利實施提供了有效的支持。

　　這些輔助優勢，加之后來沃爾瑪在零售業率先應用的衛星通信技術和其他先進的信息技術所帶來的優勢，使沃爾瑪能夠在店鋪總數達到兩千多家時仍然能夠在48小時內從倉儲配送中心向每個店鋪送貨，并能夠在一周內兩次更新每個店鋪全店的貨物。

　　更新多種競爭優勢

　　當沃爾瑪在上世紀80年代開始向城市市場進軍的時候，它們已經大大更新了原有的競爭優勢集合，比如，加強了對制造商議價的能力，同時也增進了和他們的合作關系；信息技術的廣泛應用；庫存管理的完善和改進等。

　　沃爾瑪的強大規模，使任何生產廠家都不得不對它們的要求言聽計從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司(Hasbro)就曾經因為其產品包裝尺寸過大，而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業務人員高達150人�，F在，沃爾瑪與供應商聯系業務時，仍然使用對方付費電話。

　　在先進信息技術的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店鋪和整個企業的銷售數據，并預測庫存需要和變化趨勢。信息技術，尤其是它的電子數據交換系統，使沃爾瑪和它的供應商之間能夠即時共享信息，幫助供應商計劃未來生產和送貨的日程。這種合作關系比大多數企業內部生產部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進新的競爭優勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。

　　放大和增強現有競爭優勢

　　沃爾瑪并不只靠零售店的數量增長來迅速擴張，它也積極探索通過大宗批發店和會員店等形式來放大其現有競爭優勢的可能性。山姆會員店便是很好一個例子。山姆會員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在店址選擇、房地產交易、店鋪設計等方面能力的進一步發揮利用提供了良好的機會。

　　山姆會員店的存在使得沃爾瑪整個龐大的倉儲配送系統得到更加充分的應用，從而放大它的優勢。當然，山姆會員店的存在也使得沃爾瑪公司的總體購買實力增強，使它在規模經濟和砍價實力方面的競爭優勢，獲得了有效的增強，發揮得淋漓盡致。

　　將現有競爭優勢應用于多種市場機會可以將這些優勢進行放大。對于沃爾瑪而言，這種優勢放大也為它的總體低價優勢做出貢獻。最近，沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存管理和規模經營等方面的競爭優勢拓展到食品類超市業務，推出零售和超市相結合的超級沃爾瑪店，成為沃爾瑪銷售增長和利潤增長的一大亮點。

　　善于對待優勢的取舍

　　不同的競爭優勢可能相互沖突。有些時候，它們可以得到整合；有些時候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時，它要求企業具有全局和長遠眼光并果敢自律。

　　在沃爾瑪創始人沃爾頓早年經營雜貨鋪的時候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所有本·富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時，折扣店的趨勢，只是初露端倪，而在鄉鎮市場推出折扣店更是風險倍增。是舒服平穩地在雜貨店體系中享受優勢和成功，還是在折扣店的新興潮流中搏擊奮斗、歷險經營？

　　在經營方向這個重要問題上，必須有一個明確的決策。如果離開雜貨店的業務，就意味著對某些通過苦心經營所建立的競爭優勢的自愿舍棄。最終，未來輝煌的召喚戰勝了現時已有的榮光。折扣店和低價經營成了沃爾頓勇敢而又明智的選擇。

　　沃爾瑪對其競爭優勢集合動態演化的管理可謂成功。然而，更大的挑戰還在前面。沃爾瑪的市場飽和戰略已經成功地在美國各地建立了三千多家店鋪。它如何進一步發展？ 如何應對業界新的挑戰，比如網上購物？沃爾瑪現有的競爭優勢集合可以幫助它在未來競爭中領先么？它應該如何調整更新去應對未來呢？

　　勝者往往是那些朝前看的企業，比對手更早朝前看的企業。沃爾瑪競爭優勢集合中的任何一個優勢都可能衰退消亡，但優勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業以最快的速度和最低的價格銷售最大數量的貨物的知識和能力仍然將是零售業競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。

　　管理智庫:

　　沃爾瑪進入高端？

　　雖然沃爾瑪的“平價”核心競爭力抵擋了很多競爭者的入侵，但卻無法阻擋自己利潤率不斷下跌，快速增長趨勢放緩。由于日益上升的石油價格以及工作的不穩定都使得低收入者節省開支,從而嚴重影響了沃爾瑪的銷售額。根據沃爾瑪上半年公布的報表，沃爾瑪2004年的銷售總額是2850億美元,雖然第一季度的利潤上漲了14%,但卻遠遠低于華爾街的預測。該公司還表示,將很難完成今年的年終計劃。此外，部分消費者，尤其是年輕消費者追求時尚個性化產品消費觀的改變這些都讓沃爾瑪及時調整策略，嘗試進入高端市場 。最近，沃爾瑪在9月初的時尚媒體《VOGUE》刊登了連續8頁的形象廣告。這只是開始，兩者簽訂了兩年的合作協議，包括兩年共116整頁的廣告，其中在2005年12月出版的這一期中，沃爾瑪將一次性投放12頁。而且，沃爾瑪還推出自己面向都市女性的服裝品牌Metro7。不僅如此，沃爾瑪為了迎接圣誕銷售旺季，還引入了一些高端且利潤空間較大的產品。通過打造高端形象及推出高端產品，沃爾瑪可以加強其“平價形象”對高消費群體的吸引力，從而將其競爭優勢擴大，并且還能進一步提升它不斷下降的利潤率，可謂一舉多得。不過，對于沃爾瑪這樣的嘗試，業界褒貶不一，有人認為這對于沃爾瑪形象的提升大有幫助，但更多的人認為這會模糊了沃爾瑪的核心定位優勢，從而給競爭對手更多的空間。

　　撰文：馬浩(北京大學中國經濟研究中心管理學教授，北大國際MBA教授兼EMBA項目主任)